השמעת קול בארגונים

כיצד לעודד השמעת קולות באופן שיסייע לארגון להתמודד עם משבר ?

"בדצמבר היה ד"ר לי וונליאנג אחד מהרופאים שהזהירו ברשתות החברתיות מהתפשטות נגיף הקורונה. המשטרה

בווהאן, שבה התפרץ נגיף הקורונה, נזפה בו על שיתוף המידע והאשימה אותו בהפצת שמועות. הוא נדרש לחתום על הצהרה

שבה הוא מתחייב שלא לחזור על מעשים מפרי חוק. לי חלה בנגיף הקורונה ונפטר בפברואר."

"הצי האמריקאי החליט להדיח את קפטן ה"תאודור רוזוולט", ברט קרוזייר. זאת לאחר שהתפרסם מכתב בו התריע על עשרות מקרי קורונה בצוות שלו וביקש לעצור את המשימה. מאות אנשי צוות ליוו אותו בתשואות כשעזב את הספינה ותיעוד המחווה הפך אותו לגיבור הרגע בארה"ב".

שני המקרים, המהווים חלק משרשרת האירועים בהתפשטות הקורונה בעולם, מעלים חומר למחשבה לגבי דרכי התמודדות של ארגונים עם המצב: החשיבות, הרווח הפוטנציאלי ובו זמנית המורכבות של הקשבה לתפיסות, רעיונות ורחשי ליבם של אנשיהם. המשבר הגלובלי שנוצר כולל שינויים רבים ותחושת חוסר וודאות. על מנת לשרוד ולהבטיח את קיומם ארגונים נאלצים להסתגל למציאות החדשה ולהגיב באופן אפקטיבי תוך קיום למידה מתמדת: התאמת מוצרים, שירותים מנגנונים ודרכי עבודה. ארגונים שיסגלו גמישות מחשבתית, פתיחות לשינויים ורעיונות חדשים יגדילו את סיכוייהם לצלוח את המשבר מבחינה עסקית. אנשים מכלל הדרגים והתפקידים מחזיקים בידע, תפיסות וזוויות התבוננות מגוונות על תהליכים בתוך ומחוץ לארגון. הקשבה לקולותיהם יכולה לסייע לארגון בהתמודדות עם המצב- הבנת האתגרים הרלוונטיים וגיבוש תגובות אפקטיביות בהתאם.

השמעת קול הינה הבעת דעה או העלאת הצעה למטרת שיפור תהליכים בארגון, גם כאשר האחרים אינם מסכימים

(Van Dyne and LePine ,1998) השמעת קול מהווה אמצעי להציף ולתקשר תפיסות וידע על תהליכים בארגון למען פתרון בעיות משותף- הן לגבי נושאים מקצועיים והן לגבי רגשות ויחסים בינאישיים הנרקמים סביב משימות הארגון. אף אדם או גורם אינם מחזיקים בכלל הידע והפתרונות להתמודדות מיטבית עם המשבר שנוצר. על כן, מתן במה לאנשים שונים להשמיע את קולם יכול להקנות מגוון יתרונות לארגון:

זיהוי והבנת תחושות של האנשים למען חיזוק דרכי התמודדות עם המצב.
איתור נושאים מהותיים לקידום בארגון.
דיוק דרכי מענה לסוגיות מגוונות באמצעות זיהוי צרכים שונים שעולים מהשטח.
פיתוח פתרונות יצירתיים לנושאים שונים באמצעות מתן חופש לאמירות לא שגרתיות וכן יצירת אינטגרציה בין זוויות התבוננות שונות.
קידום תהליכי הפקת לקחים בקרב דרגים שונים ברמת הפרט, צוות וכלל הארגון.
הגברת השימוש בידע פנימי באמצעות העברתו בין אנשים על ידי השמעת קולם- צמצום הצורך במומחים חיצוניים.
חיזוק תחושת משמעות, שייכות ומעורבות ארגונית עקב יכולת האנשים להשפיע באמצעות קולותיהם- בייחוד כעת, כשאנשים עובדים מבתיהם ואינם פוגשים עמיתים, חברים ומשפחה מורחבת.

עם זאת, במצבי משבר, בהירות וסדר יוצרים תחושת בטחון ובכך מקדמים תפקוד מיטבי של הארגון. על כן, עידוד שיח לשמיעת קולות שונים לגבי הסוגיות המהותיות בארגון עלול להפר את הסדר הקיים ובכך להקשות על תפקודו:

יצירת עומס בלבול או לחץ- עקב חשיפת נושאים רבים או מורכבים לטיפול והצפת דעות רבות.
שימוש בזמן יקר לטובת עיסוק בשיח תוך הסתה מביצוע משימות ארגוניות שוטפות.
קושי ביצירת אינטגרציה בין דעות ורעיונות רבים שעולים או בבחירת דרכי פעולה עבור קידום סוגיות רלוונטיות.
קבלת החלטות שגויות עקב הקשבה לחוות דעת לא מבוססות או מקצועיות.
הצפת קונפליקטים והתנגדויות לכיווני פעולה ושינויים מוצעים.
הפחתה בתחושת השפעה של דרגים ניהוליים- עקב מתן במה לדרגים נוספים לסייע בחשיבה ופתרון בעיות.

לאור ההשלכות האפשריות השונות, עולה שאלה מרכזית- "כיצד לעודד השמעת קולות בצורה שתקדם את מטרות הארגון

במציאות המורכבת שנוצרה?" כדי להרוויח מהיתרונות של שמיעת קולות שונים ישנו צורך בהתמודדות עם האתגרים שעשויים להיווצר בשיח: גיבוש דרך פעולה לאור מגוון דעות, התנגדויות לשינוי, קונפליקטים שעולים ועוד. על כן, הפתרון לדילמה הינו יצירת דיאלוג באופן המותאם ליכולות הארגוניות לגבש וליישם דרכי מענה המתבססים על שמיעת קולות שונים. למנהלים מכלל הדרגים תפקיד מפתח בהובלת התהליך- עליהם לעודד את אנשיהם להשמיע את קולם לגבי נושאים שונים, תוך בחירת המינונים ומידת העומק של השיח שיאפשרו גיבוש ויישום צעדים מעשיים:

קיום שגרות קבועות של שיח- מפגשים אישיים וקבוצתיים בזום, סקייפ או טלפון שמטרתם לשמוע ולהבין מה בוער, חשוב או כואב לאנשים. מומלץ לערוך שיחות הן על נושאים אישיים ורגשיים שקשורים להתמודדות עם המצב והן נושאים הקשורים

למשימות הארגון.

מיקוד סוגיות, שאלות ודילמות מרכזיות להתייעצות עם הצוותים- במצב של חוסר וודאות עדיף להתמקד בנושאים לטווח

הקצר. ככל שתעלה רמת הוודאות בארגון לגבי המצב ניתן לעסוק גם בנושאים לטווח הבינוני והארוך.

שמירה על בטחון פסיכולוגי- כאמור, דבריהם של הרופא הסיני, ד"ר לי, ושל קפטיין הספינה האמריקאית זכו לתגובות קשות. הפחד להיפגע מונע מאנשים רבים להשמיע את קולם במקרים רבים, גם לגבי נושאים מהותיים. כדי לעודד שיתוף במחשבות, לבטים, נקודות מבט שונות יש ליצור את התחושה של מינימום סיכון להיפגע או לפגוע בעקבות השמעת קול- יצירת אווירה שמכבדת קולות ודעות שונות שמושמעות. בשיחות טלפון ובכלים הדיגיטאליים מדובר במשימה מורכבת יותר, אולם חשובה מאד.

הקשבה ועיבוד הקולות והתהליכים שעולים מהשטח- התייחסות קונקרטית ועניינית לדעות והרעיונות שמושמעים

העברת משוב ובקורת בונה לרעיונות המוצעים- גם עבור נושאים לא רלוונטיים או רעיונות שאינם מתאימים לארגון במצב הנוכחי. פעולה זו תסייע לדייק ולתקשר את צרכי ויכולות הארגון ותזמין את האנשים להשמיע את קולם שוב בהמשך.
הרחבת נקודות המבט על נושאים שעולים בשיח הארגוני -באמצעות עידוד הבעת דעות מגוונות של אנשים שונים.
המשך חשיבה ופיתוח מענים לנושאים שעולים בשיח תוך העברת מסרים להנהלה לפי הצורך.
כאשר עדים לתגובות לא מכבדות, התנגדויות או קונפליקטים מומלץ לנסות להבין את הסיבות להיווצרותם ולחשוב על דרכים להתמודדות עם הבעיה.

קידום היישום של רעיונות ודרכי מענה שגובשו באופן אישי או צוותי- הגדרת משימות תפקידים ולו"ז להמשך טיפול בנושאים הרלוונטיים. ליווי ביצוע משימות עליהן הוחלט תוך סיוע בלמידה מהצלחות והתמודדות עם חסמים. כל עוד המשק והארגון מצויים במצב חירום עדיף להתמקד בדרכי מענה שיחזקו יכולת תפקודית בטווח המידי תוך עבודה בצעדים קטנים. בהמשך ניתן להעמיק את אופן הטיפול בסוגיות השונות.

לקריאת חומר נוסף:

כתבה על הרופא הסיני:

https://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-5699387,00.html

כתבה על הקיפטיין האמריקאי:

https://www.mako.co.il/pzm-magazine/Article-04c6125b1964171026.htm

צפייה בסרטון המתעד את ירידת הקיפטיין מהספינה:

https://mobile.twitter.com/ambersmithusa/status/1246052144115077120

מחקר על השמעת קול (voice):

Van Dyne, L., & LePine, J.A. (1998). Helping and voice extra-role behavior: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management Journal, 41, 108–119.